當企業開展到必定時期時，會不行防止地沾染上“大公司病”。電信制作范疇巨子華為也不破例，這是華為一位底層職工在10年所寫的華為的十大內耗。在曩昔的四年里，創始人任正非提出華為狼性文明的背面，還要有勇于追逐的烏龜精神和辦理安排上的眼鏡蛇特質，以此激活華為人的斗志，躲避“大公司病”。
四年曩昔了，華為今日的成果證明了任正非的盡力是多么賦有遠見。今日咱們再次重溫這十大內耗，是由于它像一面鏡子，能照出公司的辦理問題，對當下傳統企業轉型仍具有非常嚴峻的含義。知恥然后勇，知缺少而猛進，勇于面臨，勇于革新，才有重生！
最近和許多中底層優異人才交流，面臨雜亂低效的現狀，遍及有種無力感。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經歷過許多范疇和事務，相信視角也并非僅僅管中窺豹。一起也期望下文不至于引起遍及的惡感，或許帶來“不能生雞蛋，憑什么點評雞蛋”之類的責備。華為手機維修點
一般產品出了問題，咱們都是相互推卸職責，常常終究發現誰的職責都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環境不匹配。通信產品非常雜亂，結合部含糊地帶也許多，推卸掉職責還是很簡單的。
還有就是內部和諧起來特別困難，假如不是自己牽頭或許自己部分牽頭擔任的項目，很難調集得了資源。咱們許多主管一般都只發起自己部分內部相互協作，期望協作中能給自己安排帶來好績效，當自己部分要協作外部分時，就開端推三阻四了。
這種自私的假協作終究帶來表里都不協作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運動對大企業來說是災難性的。
先看些常見的現象：上級說削減會議，所以有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測驗三次不經過開發代表下崗，所以再也沒有轉測驗不經過的了。發文說質量和進度抵觸時質量要榜首，所以就有人在項目能夠GA了還成心拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。
當出現這些做假現象時，上級一般都以為是由于咱們才能太差，監控辦法不到位，橫豎都是職工的錯，都是他人的錯。所以為了防止做假，又設定更雜亂的管控辦法，添加雜亂的監控安排。
所以安排越來越雜亂，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是職工才能不行，也應該規劃適配職工才能的安排辦理辦法，或許去對職工培育，應該經過疏而不是堵的辦法解決問題。
咱們依然停留在19世紀的辦理模式中，總期望經過條條框框這種表象的東西解決系統問題，企圖把辦理簡單化、表面化。關于雜亂知識型勞作，貼膏藥式管控辦理是解決不了問題的，由于背面的自由度太大了，太雜亂了。
真實合理的辦法：一是搭建渠道激起職工，二是樹立針對安排級的健康審視，一種對辦理和空氣的促進辦法，而不是現在對一些簡單被詐騙的目標的審視。
國際級企業以職工為本，他們把企業的開展和職工的開展一致起來。他們懂得，企業的繼續開展體現為職工才能的繼續，所以他們特別強調所謂的預期辦理，即經過出資職工的未來，公司取得自己的未來。
咱們的企業存在的問題就是只重視短期效果，重視人的短期成績而不太重視才能的開展。辦理者和職工之間的聯系大多是典型的“績效導向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢”，“你不給我賺錢，你就能夠走人了”。
其實華為作為民營企業的俊彥，是具有招引咱們的先天優勢的，一大批討厭國家獨占型研討系統、討厭外企的優異人才，對華為充滿了酷愛，也有許多人拋棄高福利低勞作強度的獨占企業和研討所來到從前熱情洋溢的華為。
所以只要咱們能按部就班地做，謙虛真誠地對待咱們，是能夠留住許多人才的。但咱們在人才的辦理上落后他人一個年代，當咱們都在為尊重人、激起人、培育人盡力奮斗時，咱們還在把職工當敵人看，當機器管。
咱們常常看到，為了完結給上級一個報告膠片，一大幫人繼續鉆研兩三個月，膠片改了20幾個版別，一張照片要輾轉反側地考量。為了滿意上級的一次參觀，把原本做試驗用的地方用來做展臺，購買許多不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。
但凡領導說的都是正確的，但凡領導支撐的咱們都需求支撐。無人情愿去忤逆領導的志愿，無人情愿和領導深化評論問題，上上下下一片祥和之聲，勇于直言的更是寥若晨星。
歷年的成功也強化了這種頌揚和亡國之音。這些“正確”和”成功”終究就導致不行收場，非常尷尬。馬屁文明一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的履行力。大樹底下寸草不生，大樹盡管屢次表明征言納賢，也只不過象征性表明下算了。
馬屁文明導致機體缺少自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時或許還能正確前行。但褲子一旦破了，顯露屁股丟人也是不免的，由于沒人敢去跟上級說，你的褲子破了，咱們都睜一只眼閉一只眼。
當你把事務部分和開發部分分裂開來的時分，很簡單帶來前后方的抵觸。開發部分擔任提供炮彈，擔任質量問題，承當的是職責；事務部分有開疆破土，呼喊炮火的權力，卻不承當后面臨資源擔任的職責。
這導致事務部分或營銷只會許多地去提需求，終究導致開發部分累的要死。
由于這里缺少一個真實的責權一體的安排，缺少一個能平衡前方和后方的真實職責人，或許說事務部分的責權別離導致了這個成果。
假如有個職責人，自己能去平衡需求和后端的資源，他天然會去考慮怎么才能使資源最大化，天然會在需求和價值間平衡。咱們現在的事務規劃就比較紊亂，事務和開發搶權，項目和資源搶權，缺少一個真實的契約化客戶化安排，必定導致一筆大糊涂賬。
有客戶反應，華為呼應及時性比從前欠缺，及時性慢。有客戶訴苦，華為內部流程僵化，過于教條，沒有從前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，咱們答復是當然能夠，不過需求在七個月今后。從前都是內部職工在喊，現在外面的聲音也逐漸強壯起來了。
國際500強為了防止相似的安排負擔，往往會選用事業部方式，就是把安排分紅若干個小安排，讓小安排自己承當盈虧。經過完好團隊的運作，進行短鏈條的辦理和交給。
咱們則履行的是長鏈條的辦理和交給，商場和開發屬于不同的系統，商場不把開發當人，開發則覺得商場沒技能，出了問題就相互推委。有時為了完結個產品的某個牽涉大特征的優化，大系統的糾葛非常嚴峻，直接導致效率非常低下，幾乎令人驚詫。
IBM參謀說，中心價值觀不是寫在墻上的標語，而是一種發起并能取得認可的行為，比方協同創新等。只有做了這些作業的人取得認可，這種行為才會廣泛撒播。就是說中心價值觀要有反應機制，要有利益牽引。
咱們一方面召喚咱們要實踐中心價值觀，一方面缺少有用的動作和價值支撐，終究導致流于方式。
比方聯合進取等，盡管每次PBC交流都會拿出來晾晾，但缺少有用的解讀和利益的支撐，加上部分化利益的查核導向，也使這一切流于方式，非但沒能促進企業前進，還浪費了公司的人力物力。大企業的競賽靠價值觀，咱們這價值觀顯然是沒什么競賽力的。
咱們在報告資料或宣講時，口頭禪都是IBM怎么、愛立信怎么，或許某領導怎么。領導看到咱們資料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，歷來不會問咱們是怎么樣的。
咱們覺得只要是進口的就是優異的，只要是書上的就是能夠使用的。這一方面闡明咱們過火迷信洋人，一方面闡明心里沒底，或許說對安排什么都不明白，只能生搬硬套。
一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此刻的成功，更不能證明未來的成功。假如從前成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源源不絕。
咱們不去尋覓成功的真實原因，剖析哪些才是咱們的真實競賽力，躺在各種原因帶來的前史勞績薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，非常荒唐。當咱們在快速開展時，許多對立都被掩蓋了，一旦增速下降乃至減速，對立很簡單就激化了。
或許，華為需求一場大的波折，不然永遠不行能有前進的勇氣和發自內心的改進。或許說華為一場大的波折是無可防止的，由于無人能阻撓這個巨大的慣性。